Strategic Leadership

0
276

Oleh: Muhammad Zulfajri Taswin

Bakti Nusa Bandung Angkatan 7

 

Memimpin bukanlah hal yang mudah. Terdapat banyak unsur, jenis, dan faktor dalam melakukan aksi  “memimpin” itu sendiri. Mendefinisikan kepemimpinan juga tidaklah mudah, dikarenakan beragamnya situasi di mana kepemimpinan itu muncul serta banyaknya unsur dan dinamika yang terjadi dalam proses memimpin. Kata’ strategi’ dalam Strategic Leadership merujuk pada makna yang sama dengan kata strategi pada permainan catur; strategi tersebut berkaitan dengan ‘mau ke mana kita’,’mengapa Kita mau ke situ’ Dan ‘bagaimana kita mencapai tujuan itu’. Davies (2008) mengemukakan bahwa strategi berkaitan dengan pengarahan tujuan (direction-setting), perspektif holistik, dimensi umum bukan detail, serta berjangka menengah hingga panjang. Ini memiliki maksud bahwa seorang pemimpin yang strategis akan lebih berfokus pada penentuan Tujuan jangka panjang, arah dari organisasi itu sendiri. Pemimpin yang strategis ialah pemimpin yang visioner, mampu memberikan perspektif kepada yang dipimpinnya Dan juga membaca situasi hingga beberapa langkah kedepan. Seorang pemimpin yang strategis layaknya seorang pemain catur yang menggerakkan pionnya berdasarkan suatu skema tertentu;bedanya ialah pion yang digerakkan bergerak atas kemauan pion itu sendiri, tidak mati.

Menurut Davies (2008), elemen dari Kepemimpinan Strategis ialah terdiri dari 4 tahap, yakni penentuan arah Dan tujuan, penerjemahan strategi menjadi aksi, menyesuaikan SDM Dan organisasi terhadap aksi tersebut, menentukan poin intervensi efektif, serta mengembangkan kapabilitas strategis. Penentuan Tujuan itu sendiri berkaitan dengan penyusunan Tujuan strategis berdasarkan visi Masa Depan serta nilai-nilai moral. Seorang pemimpin yang strategis mengomunikasikan visinya terlebih dahulu, dengan mengungkapkan bagaimana gambarannya, menggunakan daya imajinasi, mengenai keadaan organisasi dalam 2, 5, bahkan 10 tahun ke depan. Visi tersebut juga berdasarkan pada nilai-nilai moral yang diyakini oleh sang pemimpin Dan ingin ditanamkan pada semua Anggota organisasi, meskipun mungkin nilai tersebut adalah nilai yang sudah turun temurun Dan sudah Ada di Anggota organisasi tersebut. Pada prakteknya, Hal ini sering luput dari Kepemimpinan di kehidupan kampus, dimana Kepemimpinan pada organisasi yang merupakan tangan kanan dekanat yaitu BEM Dan BPM lebih bersifat transaksional Dan kurang memberikan perubahan transformatif dalam beberapa tahun kedepan. Namun Meskipun secara sistem bersifat transaksional, juga terdapat pula para Mahasiswa yang memegang tongkat estafet Kepemimpinan kampus yang mempunyai visi kedepan, Dan nantinya visi tersebut diteruskan serta senantiasa bermanfaat bagi kampus jauh setelah pemimpin tersebut turun jabatan. Saya membawa contoh Ketua BEM fakultas saya yang mempunyai visi untuk membuat lomba Debat, Cerdas Cermat serta Essay tingkat Nasional yang diselenggarakan oleh Fapsi Unpad, di mana sebelum-sebelumnya belum pernah Ada lomba yang seperti itu diselenggarakan oleh BEM. Meskipun realisasi  pada Masa Kepemimpinan Ketua BEM tersebut kurang maksimal, namun visi tersebut diteruskan oleh penerusnya sehingga sekarang, meskipun berganti Kepemimpinan, visi tersebut akhirnya dapat terealisasikan pada Kepemimpinan berikutnya.

Elemen kedua menurut Davies ialah, menyesuaikan strategi dengan SDM yang Ada, Davies (2008) membaginya menjadi dua tahap yakni perbincangan strategis yang menghasilkan Motivasi serta partisipasi, yang nantinya menghasilkan kapabilitas strategis. Perbincangan strategis yang dimaksud adalah, perbincangan-perbincangan baik berupa obrolan empat Mata ataupun presentasi di depan seluruh atau sebagian Anggota organisasi, mengenai visi dan arah dari organisasi tersebut kedepannya. Perbincangan inilah yang akhirnya menghasilkan Motivasi untuk berkontribusi dalam organisasi, serta partisipasi berupa sikap positif terhadap organisasi, penyampaian pendapat dalam rapat Dan kinerja yang meningkat. Kedua Hal tersebut jika meningkat, akan meningkatkan kapabilitas Anggota dalam organisasi untuk berkontribusi sesuai dengan visi yang sudah ditanam sebelumnya. Contoh riil dari tahap ini ialah ketika pada zaman Kemerdekaan, para pendiri Bangsa selalu melakukan perbincangan strategis mengenai kemana arah dari organisasi yang akan dinamai Negara Indonesia tersebut. Perbincangan tersebut tidak hanya berasal dari satu orang saja namun hampir semua pejuang mempunyai satu rasa dan penderitaan yang sama, sehingga visi yang dimiliki pun sama; Kemerdekaan Indonesia. Perbincangan yang dilakukan oleh para pendiri Bangsa mengenai arah negara kedepannya memengaruhi Motivasi dari bahkan rakyat kecil pun, dimana rakyat kecil melakukan “perbincangan strategis” dengan mendengarkan pidato Soekarno pada saat itu, yang memompa Motivasi serta meningkatkan partisipasi rakyat Indonesia dalam kontribusinya untuk Kemerdekaan.

Elemen ketiga ialah menentukan poin intervensi efektif. Yang dimaksud dengan poin in adalah kapan akan melakukan kebijakan yang sudah ditentukan sebelumnya setelah Proses penentuan Tujuan Dan setelah Proses mempersiapkan karyawan. Ini dikarenakan masalah ‘timing’ kapan akan melakukan kebijakan tersebut berkaitan dengan realisasi visi tersebut. Jika sebuah kegiatan sudah dipersiapkan dengan matang namun terdapat Ancaman baik dari eksternal contohnya program pemerintah yang berpotensi mengurangi dampak dari kebijakan tersebut, ataupun karena kapabilitas strategis yang dimiliki Anggota organisasi masih kurang. Saya ingin memberikan contoh  mengenai Rektor sebuah Universitas ternama yang memberikan kebijakan-kebijakan transformatif yang sangat brilian, namun sumber daya yang dimiliki belum memadai baik dalam motivasi, partisipasi, maupun kapabilitas strategisnya. Ini dikarenakan Rektor tersebut masih menyimpan semangatnya sendiri, belum mampu memengaruhi anggotanya untuk sevisi dengannya, serta belum mampu mempersiapkan skill-skill anggota untuk mampu melaksanakan kebijakan transformatif Nan brillian tersebut. Alhasil, yang didapatkan ialah kondisi Universitas yang terlunta-lunta, kinerja lambat, dan kinerja negatif. Terkadang, menolak untuk melaksanakan sebuah kebijakan, meskipun brilian, adalah kebijakan yang terbaik Dan bijaksana yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin.

Elemen terakhir ialah mengembangkan kapabilitas strategis. Hal ini bermaksud bahwa mengembangkan sebuah kebijakan strategis Dan jangka panjang membutuhkan energi yang besar, Dan yang Paling penting ialah waktu yang lama. Hal tersebut tidak terjadi dalam waktu yang singkat, Dan juga membutuhkan Proses seperti coaching, perbincangan strategis, penyampaian visi baik dalam bentuk oral, tulisan maupun gambar Dan abstraksi, serta transmisi tersebut kepada Penerima tongkat estafet Kepemimpinan berikutnya. Segala usaha tersebut haruslah berpaku pada prinsip lifelong learning, yakni bagaimana setiap Anggota harus senantiasa belajar dari kesalahan, bukan hanya mengikuti Instruksi; berkontribusi dalam ketercapaian visi, bukan hanya menjadi penonton di sis.  Maka dari itu, penting untuk membuat renstra atau rencana strategis dalam melakukan sebuah kebijakan yang bersifat transformatif Dan strategis, yang berprinsip bahwa setiap anggotanya harus senantiasa belajar dari Proses yang terjadi, sehingga dapat berkontribusi pada realisasi dari visi yang dimiliki bersama.

Memimpin bukan Hal yang mudah. Pemimpin visioner adalah pemimpin yang memiki kemampuan untuk berimajinasi mengenai apa yang Akan terjadi beberapa tahun kedepan Dan Bagaimana kondisi organisasi pada saat itu. Pemimpin visioner yang berhasil ialah pemimpin yang tidak hanya mempunyai visi, namun juga mampu mengaplikasikan Kepemimpinan strategis, yakni mampu mengomunikasikan visi, mengembangkan SDM sesuai visi tersebut, tahu kapan harus menjalankan kebijakan strategis dan kapan kebijakan tersebut tidak boleh dilaksanakan, dan memiliki rencana kebijakan jangka panjang yang berprinsip pada pembelajaran seumur hidup.

Komentar via Facebook
BAGIKAN